林寧「慢跑」

「以前我想做的是渠道,用渠道滲透到內容產業,滲透進去以後,再用新的模式去做內容。所以IP是原來既定計劃的第二個階段。」

作者 | 邵樂樂

林寧似乎厭倦了「廝殺」、「快」和「波動」。

除了擔任合併後的「貓眼微影」副董事長,現在他的另一個身份是娛躍文化CEO,主要精力是融合手裡的內容、發行資源,並與微影資本的投資生態形成聯動,把娛躍做成一家以劇集為核心的IP企業。

「慢慢做,我也想做一個慢一點的公司。」林寧在采訪中一再強調,「我是一個互聯網人,從互聯網角度來做內容,以前我可能想公司想三年,如果想做IP企業,首先你要想十年。」

林寧

實際上,在貓眼微影合併之前,林寧就在強調微影要轉變之前快速淺薄的互聯網節奏,在做慢、做厚、做內容上下功夫。他一度視自己為公司「瓶頸」,為了跟上公司的發展節奏,林寧還參加了創業訓練營。

在轉身進入內容領域之後,林寧對於娛躍的一個期望在於,他要避免受經濟周期等因素帶來的波動。林寧曾經篤信互聯網創業,從視頻網站、團購到票務平台,儘管他數次轉換賽道,但林寧此前從未偏離互聯網行業。

娛躍文化尚在融資階段。儘管資本市場對影視公司態度已偏謹慎,但對林寧來說,這不是問題,「因為我出來,肯定還是有很多人(願意投)」。不過,在林寧再次出發之後,快速融資已經不是他這番事業的核心。

「擁有IP就永遠擁有IP」

娛躍影業成立之初發布了10個影視項目

這是林寧第一次偏離追求燒錢、速度和規模的互聯網渠道,進入更注重場周期耕耘的內容行業,而且從以電影為核心轉向以劇集為核心。

2017年9月21日,微影時代旗下全部電影票務及演出業務併入貓眼電影,娛躍影業隨之成為林寧接下來的事業重心。在此之前,微影時代從電影票務平台起家,兩年之內市值超過百億。

娛躍文化起源於2016年9月。當時,微影時代宣布同時成立娛躍影業和娛躍發行兩家子公司,並將票務平台「微票兒」更名為「娛票兒」,試圖在電影領域向上游拓展。

2017年1月,林寧接受《中國企業家》采訪時就表示,微影時代要用互聯網的數據能力和觸達能力深入內容產業,「原來我覺得互聯網是一切的本源,現在想法發生了一些變化。對於泛娛樂行業來說,內容還是有很多魅力、很多價值的。」

林寧想把娛躍做成一家以影視為核心的IP企業。在他看來,在人口和流量紅利已經消失的今天,移動互聯網領域對他而言已經難有新的創業機會,內容成為未來吸引流量的關鍵,而IP則將成為內容的核心。

「內容市場、文本市場算來算去就那幾千億,但是IP一旦跟商業結合,那就是幾萬億的市場。」林寧對《三聲》(微信公號ID:tosansheng)說道。

現狀和機會在於,中國的內容產業一直以來沒有產生以IP為核心的公司。「大家都在喊IP,但做的更多的是IP交易而不是養成」。此外,由於產權的分散和模糊,中國的衍生市場至今步履維艱,而娛樂產業尚沒有規模較大、持續投入的公司。

因此,以劇集為核心,打造系列化、多文本的頭部內容,成為娛躍的核心戰略。林寧把娛躍的IP生意分為多文本開發、多渠道推廣、多變現模式。娛躍現在還處於多文本階段,要基於IP做全版權的開發,進行多渠道推廣,最終形成多變現模式。

劇集內容之所以被林寧看做放大IP最好的方式,因為在他看來,隨着媒介的碎片化、移動化,加上付費市場用戶規模的擴大,優質的劇集場景將占用用戶越來越長的時長,並在IP養成和品牌推廣中占據重要作用。

目前,娛躍有包括《長安十二時辰》《南煙齋筆錄》等在內的七八個項目正在進行中。其中,改編自馬伯庸同名小說、由曹盾執導、雷佳音和易烊千璽主演的古裝劇《長安十二時辰》計劃於2018年第四季度在優酷播出。未來,娛躍還將計劃對其進行電影化和系列化開發。

「內容產業的核心是內容公司,渠道是你進這個內容產業很重要的一個途徑。但是擁有IP的人可能比渠道公司更(穩定),渠道公司老有人挑戰你,擁有IP就永遠擁有IP。」林寧對《三聲》(微信公號ID:tosansheng)說。

「內容端的人拿錢拿太少了」

娛躍被林寧看作是上一個階段創業的延續,他強調了連續創業之間的某種關聯。「以前我想做的是渠道,用渠道滲透到內容產業,滲透進去以後,再用新的模式去做內容。所以IP是原來既定計劃的第二個階段。」

相比微影時代此前在電影保底發行的激進做法,林寧現在對於電影市場的理解變得漸趨保守,他更願意把電影看作一個大廣告,是IP的其中一種引爆方式。知識由於市場成功率更低,難以成為娛躍現階段最重要的養成媒介。

林寧看來,隨着電影票房增速放緩,不論是院線電影還是在線票務,市場天花板已經十分明顯。這個市場整體的趨勢將是,電影質量越來越高,但打造爆款比以前變得更難。「因為電影台依賴於影院的排片,而不是你內容做好了(就行了)。而且它是一個永遠在比賽的市場,你很辛苦地在做。」

即使結束三國爭霸、完成整合,票務平台在一定時間內仍舊是個規模生意。500億的市場、按照5%-8%的分成比例,在線票務平台的傭金也就二三十億規模,如果貓眼微影和淘票票兩家分,「就看誰的市場份額大」。

發生在林寧身上明顯的變化還在於,現在的他更習慣於從內容角度看待整個電影行業。

林寧認為,票務平台最後的能力是基礎建設能力,並有機會在用戶消費數據和提升電影行業的資金流轉率方面發揮更大作用。其中,規模足夠大的票務平台形成的消費數據能力,未來可能會成為內容生產非常重要的基礎能力,沒有用戶數據能力的公司很難建立長期穩定的商業變現能力,「好萊塢的六大也是這套把戲」。

「現在整個電影行業的資金流轉是比較緩慢和笨重的。內容端的人拿錢拿太少了,拿得少、拿得慢、虧得多,這事兒他沒辦法玩下去。但觀眾是衝着內容來的。100個人投電影,99個人虧,明年這筆錢就跑走了,誰敢進去再投?」

林寧算了一筆賬:電影市場假如是9個虧、1個賺,那500-600億票房可能是2000億資金長出來的,很多虧的錢都在這裡頭砸進去。但從用戶端先收錢的票務平台有機會提高結算效率。

「如果這2000億哪怕提前半年回來,往內容市場灌的錢就多了很多,效率也變高了,票房不就起來了?」

2018年1月10日,微影資本CEO年會召開期間,同時擔任微影資本合夥人的林寧,自貓眼微影合併後首次接受了媒體采訪。以下是對話整理:

Q:最開始做娛躍的契機是什麼?

微影一開始是一個渠道,之後就想通過渠道做內容。我們後來發現中國的整個產業渠道是不斷整合的,因為整合以後就可以滅掉競爭者,最後產生一個正常的和快速增長的公司。整合完了以後,才能深度的去產業鏈上下游去做更多的所謂供給側改變。

但中國的娛樂產業跟海外最大的差異是,中國沒有特別大的、持續投入的公司。迪士尼有40%-50%的收益來自於後端衍生,但這些IP是幾十年、上百年積累下來的。

為什麼中國所謂的衍生起不來?核心原因還是沒有IP。中國有衍生市場,有很好的衍生團隊,但因為IP的產權是分散的,產權的集中和清晰化也是這幾年才出現的。一直以來,中國的內容產業沒有以IP為核心的公司,大家都在喊IP,但大家做的更多的是IP交易而不是養成,沒有人把整個IP養成的路徑作為一個公司的核心,娛躍想做這件事。

閱文是在文學端產生IP的,但文學很像是種子環節,最具有放大作用的是影視這個階段,所以我們想做一個以影視為核心的IP企業,這是去做娛躍影業的出發點。這也是我認為以後內容核心的動力,這個東西比較持續,可能伴隨大家的時間也會比較長。現在我們也碰到一個比較大的機遇,就是視頻付費。

為什麼我想做IP?核心是我想從另一個角度串成線。我去生產一個可系列化的IP,這個IP的價值就像房地產一樣,它越來越有價值,每個文本都是對這個價值的一個體現。內容市場、文本市場算來算去就那幾千億,但是IP一旦跟商業結合,那就是幾萬億的市場,很多高毛利的商品領域需要文化來做。所以微影資本投資才會增加知識付費和文化+這兩個維度。

我想做一個長一點、慢一點的公司。我覺得互聯網公司以前一直很快。移動互聯網端的人口紅利現在基本上沒有了。

但內容肯定是分散的,騰訊自己做內容也挺難,也有它的管理邊界。在這個領域上,我倒覺得可能慢慢做,會有一些大公司產生,而且機會也挺大的。因為中國一直沒有。

慢慢做,我也想做一個慢一點的公司。

Q:目前娛躍在做的項目有什麼?

有七八個項目在做。

我們現在做的所有東西都是可系列化的。比如跟優酷合作的《長安十二時辰》,應該是現在為止單集成本投入最大的一個戲。還有兩個劇也都是大頭部的,只有大投入、先進的視覺體驗,才容易形成爆款,有了爆款才會有形成超級IP的可能性。

馬伯庸老師已經在寫《長安二十四時辰》,我希望能夠快速的系列化。這個系列化的核心是,從創作源頭就是可系列化的。系列化本身很難,IP、文學作品、影視和演員是連在一起的。系列化跟它最早的劇本結構有很大關系,「長安系列」本身是中國版的「24小時」,這個結構是比較容易系列化的。

以劇為一個核心點,可系列化、可延展,基於IP有多角度的變現,基本上就是娛躍現在在做的事情。我們叫三多:多文本開發、多渠道推廣、多變現模式。全版權才有多文本開發的可能性,比如《南煙齋筆錄》的四部和《長安十二時辰》系列全版權都在我這裡。沒有超級IP,多變現模式這件事還早。娛躍現在還是在多文本階段。

我其實是一個互聯網人,從互聯網角度來做內容,以前我可能想公司想三年,如果想做IP企業,首先你要想十年,一個IP怎麼持續的開發。還好我們碰到一個比較好的內容付費時代,這是一個養成IP的好契機。

Q:娛躍影業作為一個以IP為核心的企業,現在的核心競爭力是什麼?還缺哪些環節?

以前我想做的是渠道,用渠道滲透到內容產業,滲透進去以後 ,再用新的模式去做內容。

所以其實IP只不過是原來既定計劃的第二個階段。你看好萊塢六大三板斧,第一板斧是渠道,第二板就是IP。我其實從好萊塢買了《極限特工》這個IP,我們自己來操盤運作,後續系列的中國版權就不在好萊塢,而在我們手裡。第三板斧,多渠道的變現,我們現在還完全提不到這件事情。

我們現在能做的就是開始做IP這件事情,渠道整合已經差不多了,貓眼微影也好、阿里也好,終歸它就是兩個或三個大的寡頭壟斷,壟斷成一個是不可能的。本質上很淺的這一層變革來自於支付往外延伸,最後是微信支付和阿里支付寶之爭。

為什麼貓眼微影的市場份額一定是淘票票的兩倍,因為線下場景微信支付起來更快、你現在去問每一個線下店微信支付和支付寶的比例,就是2:1。你要說純內容運營,我認為IP是我更想做的事情。

Q:但是如果渠道和變現都沒有,最後你這個公司有可能還是給大公司打工。

完全不是,內容產業的核心是內容公司,渠道是你進這個產業很重要的一個途徑。但是擁有IP的人可能比渠道公司更(穩定),渠道公司老有人挑戰你,擁有IP就永遠擁有IP。

Q:娛躍最早是做電影的,什麼時候開始把重心放在電視劇上的?

我們做娛躍的時候就同時在做了。

我覺得有幾個趨勢。電影市場的票房增速在快速降緩。以前的主要驅動力是影院數的增加和三四線城市觀影人群的增加。電影市場的票房其實還在增長,也會有很好的消費力,2017年差不多增長了20%。廣電還會增加所謂個性化的影院,最後電影市場到千億規模是可以的。

但幾乎每一個屏幕的產出在2017年快速下滑,單屏幕的產出會越來越難。電影企業的市值也基本上在半價以下了,大家對整個趨勢還是看得很清楚,很難再有一個快速的增長。

大的媒體趨勢是碎片化、移動化。從長視頻的角度來看,劇的市場一定是這幾年最重要的一個市場。未來的品牌傳播也會越來越跟內容深度地結合,網劇的場景占據用戶的市場越來越長。視頻付費用戶可能會超出3億戶這個概念,這個市場規模起碼三四年就會爆炸到1000億以上,這比電影票市場更性感。

Q:在票補這塊,貓眼微影包括淘票票今年還是會再繼續嗎?

會大幅度降低。最終消失其實很難,競爭的格局誰都不能夠去決定,但我覺得會非常大幅度地降低,本身就剩兩家了。

Q:王長田說貓眼已經實現盈利了,為什麼淘票票還是虧損的?

這是個規模的生意。500億的市場,基本上就這兩家,5%-8%的傭金,也就是三塊錢左右,一年大概20多億給到這兩家公司,就看市場份額怎麼分。淘票票如果說百分之二十幾的市場就認了,它就賺錢了。

它現在不認,希望更大的市場規模。這是個規模的生意,你沒有規模,根本談不上基礎設施建設。票務網站最後的能力肯定還是基礎設施建設的能力,給行業輸血、輸基礎能力。比如,我們為什麼要做金融業務,規模越大,金融業務越好做。

Q:你理解的基礎設施建設具體指的是什麼?

第一是用戶的消費數據。第二是金融。

消費形態變了以後,我們才有能力去做一些基礎建設。比如說數據分析能力,肯定比以前的純內容企業高很多,那我怎麼把這個能力再開放出來?其實現在大家都在做,包括金融。好萊塢六大因為有網絡、有渠道,單片的虧損幅度就降了很多,所以數據還是有用的。但現在中國市場對數據的使用基本是零。電視劇市場因為平台驅動,已經非常看數據。電影市場沒有大公司在,很難產生大數據。

現在整個電影行業的資金流轉是比較緩慢和笨重的。內容端的人拿錢拿太少了,拿得少、拿得慢、虧得多,這事兒他沒辦法玩下去。但觀眾是衝着內容來的。100個人投電影,99個人虧,明年這筆錢就跑走了,誰敢進去再投?以前還有人用藝術情懷去拍電影,現在不行了,沒有資本在這個地方走,你拍不起來。

前兩年更強調渠道的擴張,整個市場的錢都是給影院公司的,但這個不是最合理的。你把錢都給了渠道公司,內容端拿回的錢太少,他就不供片,導演、藝人就活不下去,都跑到網劇市場了,電影市場還會好嗎?肯定不會好。所以這裡面必須有一種好的平衡,像騰訊等大公司有機會重新調優這裡面的結構。

大的票務平台可能有機會把結算的效率提高,因為我們是先向用戶收的錢,那我是不是可以幫助內容方更快地結算,用多種方式讓資金更快地流轉? 

電影市場假如是9個虧、1個賺,那500-600億票房可能是2000億資金長出來的,很多虧的錢都在這裡頭砸進去。如果這2000億哪怕提前半年回來,往內容市場灌的錢就多了很多,效率也變高了,票房不就起來了?

Q:對電影偏向保守,除了大環境影響,微影之前做過的幾次保底有讓你認識到這個市場不好做麼?

我覺得並不是這樣,我們今天說到保底,在美國這是很正常的商業模式,就是一種買斷髮行形式。

我認為整體的趨勢是,電影打爆款更難,因為它的渠道依賴於影院排片。電影質量越來越高,哪怕一個爛片都比以前好很多,可是為什麼大家的消費不滿足?因為電影台依賴於影院的片片,而不是你內容做好了(就行了)。而且它是一個永遠在比賽的市場,你很辛苦地在做。

我們現在已經變成一個IP公司,電影是IP的一個大的廣告,我們更願意把電影當成我的引爆點。劇尤其是頭部大劇,現在占據的用戶市場非常大,對於IP養成目前來說是最好的方式。

我們希望用一個視角來做多文本變現,不是每個IP都要去做電影、電視劇、動漫。比如《長安十二時辰》也會拍電影,我們也在學怎麼拉開電影和劇之間的差異。我們也有《少年幻獸師》這個IP,這種題材不可能讓小孩去電影院買單看,可能就是電視台和網劇的市場。

Q:微影還有什麼資產?

其實有很多,我們現在還在盤,跟貓眼還有second交割。互聯網票務業務劃過去,但是大的內容版塊都在,而是這些內容都是盈利的資產。包括娛躍文化、娛躍發行、廣告、微賽體育等等,體育做票務,現在會做場館運營,做得更重。

我想做一些能夠跨越經濟周期的事情,不是說為了融資去做的一些事情。簡單來說,想在內容產業做這些事情,無論說成功、失敗,誰創造價值,就會很順利。

Q:資本市場目前對影視公司很謹慎,娛躍融資會不會遇到困難?你打算怎麼融合手裡的資源?

我倒覺得我們融資還好,因為我出來吧,肯定還是有很多人。

但我不以這個為核心,我想做的事情就是IP,我想慢慢做一個IP公司,我能保證它快速增長。

我們已經看到幾個賽道。長視頻領域,一般內容公司可能主要依託於導演、編劇伸展出來。我可能更貼用戶端,可能剛開始也許不一定說有多大,但我還是想強調一些模式化的方式,第一天的時候就把這個影視公司作為一個企業來思考,我的資產就是IP。

怎麼聯動?微影資本就是我們很重要的一個聯動夥伴。我做微影的時候,一直是產業加資本,一邊做產業,一邊做資本。IP是一個非常關鍵的環節,微影資本投了大神圈這些IP公司。但不是擁有IP就能把IP做好,而且能夠持續系列化,這就涉及到IP運營能力,好的導演、編劇都有可能讓一個IP變得很牛逼,需要聯動很多的合作夥伴進來。

微影資本目前投了60家公司,包括薛曉璐、陳嘉上等導演的公司,後面還有一大串我特別看好的一批新生代導演、編劇,還有擬投的20-30家,都具有非常好的生產力,而且是編劇、導演、製片人這種三角結構的公司。一邊是IP,一邊是生產力,這都是我們要連接的,對於娛躍做IP都是很大的幫助。

Q:對您個人來說,其實是從互聯網渠道轉到了內容行業,是一個很大的轉型。

我特別看好內容。渠道已經被BAT做完了,沒有紅利了。對我來說,在移動互聯網這塊已經沒有新的創業機會了,人口紅利已經沒有了。下一波是技術的機會,像AI、大數據。更重要的是,我覺得內容是未來吸取流量的關鍵。我可能只要做一個頭部內容,就能吸很多的流量。

Q:你怎麼界定你上個階段的創業成果?

微影完成了第一階段的工作。我是一個創業者,我原來特別強調說用最短的時間做出一個百億市值的公司,這個目標基本上達成了,換一個創業者去做,不一定有這麼好的速度。但有時候反思自己,到底你怎麼看波動性。

我現在在思考,什麼東西是可以跨越周期的,尤其在中國,很多事情都是曇花一現。

我現在想做的事情是能夠跨越經濟周期的。你看市場這五年,傳媒的市值曾經非常高,現在又跌回到五年前,明年又會起來,新的周期又來了,它肯定又會漲。但是一個企業太快了,你的團隊建設(跟不上),太急於求大和求全。我自己認為這兩件事情非常重要。

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